المتحدث: بروفيسور فيونا روبسون رئيسة كلية إدنبرة للأعمال والعلوم الاجتماعية، جامعة هيريوت وات دبي
موضوعات مقترحة
حتى عام ٢٠٢٥، هناك أدلة واضحة على أن النساء لا يزالن يواجهن عوائق في التقدم إلى مناصب قيادية عليا. ويتجلى ذلك في انخفاض نسبة النساء في المناصب العليا في شركات FTSE، بالإضافة إلى أنواع أخرى مماثلة من المقاييس المعترف بها دوليًا. تُبرز البيانات المتعلقة بفجوات الأجور بين الجنسين مستوى التقدم المطلوب.
يكمن "الحل" لدعم النساء في مكان العمل خلال مسيرتهن القيادية في توفير مرشد/مرشدة. بلا شك أن الإرشاد لديه مزايا عديدة، مثل تبادل المعرفة، وبناء الثقة، وتلقي ملاحظات بناءة. قد يكون عملية مثمرة لكل من المرشد/المرشدة والمتدربة، إلا أن النجاح يعتمد على إيجاد المرشدين/المرشدات المناسبين، وبناء علاقة عمل إيجابية بين الطرفين.
يمكن للحلفاء في مكان العمل أن يلعبوا دورًا أكثر استباقية في تحديد الفرص وتقديم الدعم كأصدقاء وزملاء ناقدين. يمكنهم مناصرة أقرانهم لدى أصحاب المصلحة المؤثرين الآخرين، وتعريفهم بشبكاتهم المهنية، والمساعدة في تطوير قدراتهم على النمو الوظيفي.
كما يمكن تسريع مسيرة المرأة المهنية من خلال تزويدها بالفرص (والوقت) التي تمكنها من التألق من خلال إظهار مهاراتها وإبداعها ومعرفتها وخبرتها. غالبًا ما يكون هذا جزءًا من برنامج أوسع لإدارة المواهب حيث يتم تحديد الزملاء ذوي الإمكانات العالية ودعمهم في محاولة للاحتفاظ بهم في المؤسسة. يمكن أن يكون تحديد مسارات وظيفية واضحة مفيدًا للمؤسسات وقادة المستقبل حتى يتمكنوا من تصور ما يطمحون إليه دون الحاجة إلى مغادرة المؤسسة للمضي قدمًا والإزدهار فى مكان آخر.
يجب على المؤسسات إزالة الحواجز غير الضرورية، مثل وجود معايير محددة تستبعد الأشخاص، على سبيل المثال، يجب أن يتمتع الموظف بخبرة خمس سنوات ليكون مؤهلاً للترقية. وبالمثل، من المهم مراجعة جميع المعايير بدقة للتأكد من أنها مناسبة ومتناسبة مع الدور ومستوى التعيين.
تشير بعض الأبحاث إلى أن النساء أكثر ميلاً لاستخدام لغة "أكثر ليونة" في طلبات التوظيف والترقية، وقد يقللن من شأن بعض إنجازاتهن السابقة. يمكن للمؤسسات المساعدة في الحد من خطر تراجع النساء عن ترشيح أنفسهن من خلال مراعاة ما يلي:
- مراجعة اللغة المستخدمة في إعلانات التوظيف، وخصائص الوظائف، والمواصفات الشخصية.
- تدريب إلزامي على التحيز اللاواعي لجميع المشاركين في اختيار الموظفين الجدد و/أو الداخليين.
- إتاحة فرص للحصول على ملاحظات تكوينية حول الطلبات.
-تنظيم ورش عمل حول الترقية والتقدم.
- الشفافية في صنع القرار (ضمان عدم الاعتماد على الافتراضات).
- ضمان التنوع في لجنة المقابلات.
في قطاع التعليم، تميل النساء إلى تولي عدد كبير من "الأدوار الإدارية" التي تُعدّ أساسية للمؤسسة، ولكنها قد تستغرق وقتًا طويلاً جدًا، وأقل ارتباطًا بمعايير الترقية. ينبغي على المؤسسات مراجعة انتشار هذه الأدوار وتحديد الطرق التي يمكن من خلالها تخصيصها بشكل أكثر عدالة حتى لا يكون لها تأثير سلبي على المهنة عن غير قصد.
من السهل افتراض الأسباب التى تجعل الأدوار القيادية أكثر جاذبية للنساء بناءً على انطباع شائع بصعوبة توفير المرونة في أعلى المناصب. تشير الأدلة إلى أن هذا ليس بالضرورة هو الحال، وأن المؤسسات التي توفر أنواعًا مختلفة من المرونة يمكن أن تستفيد من موظفين أكثر انخراطًا وأعلى أداءً. يجب على القادة الذين يتبنون هذه المرونة علنًا المساعدة في تشجيع المزيد من النساء على التقدم للوظائف دون خوف من فقدان ترتيبات العمل المرنة الحالية. لا يوجد نهج واحد يناسب الجميع لتسريع مسيرة المرأة المهنية، ومن المهم إتاحة الفرصة للحوار المفتوح كجزء من عملية إدارة المواهب ومراجعة الأداء. يجب على المؤسسات الالتزام بتوفير فرص التعلم والتطوير لتحسين تقديم الخدمات باستمرار. وأخيرًا، إن الاحتفال بنجاحات المرأة أمر ضروري.